سمسون

>> بانک استرالیا تصمیم حذف ۴۵ شغلی به کمک هوش مصنوعی را پس گرفت؛ کارکنان میگی باقیست >> بانک استرالیا (CBA) در ابتدای سال تصمیم به حذف ۴۵ شغلی در بخش خدمات مشتری به کمک یک دستیار صوتی مبتنی بر هوش مصنوعی کرد. این تصمیم بهطور موقت اجرا شد اما پس از ارزیابی مجدد، تشخیص داد که مورد نظر برای حذف همچنان ضروری و الزامی هستند. بانک بهطور رسمی این تصمیم را لغو کرد و آن را یک اشتباه توصیف کرد.

سخنگوی CBA اظهار کرد در تصمیمگیری، تمام نکات لازم برای بررسی تأثیر هوش مصنوعی بر نیروی انسانی را در نظر نگرفتیم. پس از تست دستیار صوتی، متوجه شدیم که حجم کار کارکنان کاهش نیافته، بلکه در برخی क्षेत्रها افزایش یافته و نیاز به اضافهکاری و پشتیبانی بیشتری از تیملیدرها در طول تماسها ایجاد شده است. انجمن اتحادیه کارکنان مالی (FSU) این لغو را یک پیروزی بزرگ برای نیروی انسانی عنوان کرد.

غییرات در حجم کار را از اع جمعآوری میکند تا در جلسه آینده ارائه نماید.

سرمایهدار CBA در یک مصاحبه हाल که پیشبینی اثرات طولانیمدت هوش مصنوعی بر شغلها کار دشواری است و پتانسیل کامل این فناوری تا به امروز نشده است. اوว่า برخی وظایف تکراری خودکار میشوند اما کارکنان عموماً به سمت شغلی با ارزش بالا و خلاقیت بیشتری میکنند. علاوه بر این، CBA اعلام کرد که در همین pé حدود ۲۰۰۰ کارمند جدید استخدام کرده است، بسیاری از آنها در تیمهای فناوری در هند íění شدهاند.

این استفاده نشان میدهد که بین بهینهسازی هزینهها و đầu tư در تواناییهای دیجیتال ب است.

این عدد در حالی است که از یک طرف بانک در مسیر اتوماسیون و هوش مصنوعی پیش میرود و از طرف دیگر به شدت به حفظ و ارتقاء نیروی انسانی تأکید می_ >> پس از لغو تصمیم حذف ۴۵ شغلی، بانک استرالیا (CBA) در حال بازنگری عمیق از رویکرد خود به هوش مصنوعی و اتوماسیون است. این بازنگری شامل بررسی دقیق فرآیندهای کاری، نقشهای انسانی و فناوری است تا از تکرار اشتباهات گذشته جلوگیری شود.

هدف اصلی این فرآیند، یافتن تعادل مناسب بین بهرهوری تکنولوژیکی و حفظ مشارکت انسانی در فرآیندهای کی است. یک از مهمترین نکاتی که در جلسات داخلی CBA برجسته شد، (HITL) در سیستمهای هوش مصنوعی بود. متخصصان بانک تأکید کردند که هرچند دستیارهای صوتی و چتباتها میتوانند سوالات را مدیریت کنند، اما برای موارد پیچیده، عاطفی یا نیاز به دقت بالا، حضور انسانی ضروری است.

این دیدگاه با نتایج اولیه CBA همخوانی دارد که نشان داد مشتریان در موارد حساس ترجیح میدهند با یک مشاور انسانی صحبت کنند. اتحادیه FSU در ادامه اقدامات خود، برنامهای جامع برای AI (MEAW) را طرح کرد. این برنامه شامل جمعآوری دادههای ماهانه در مورد حجم کار، سطح استرس، رضایت شغلی و فرصتهای پیشرفت شغلی است. دادههای جمعآوری شده در جلسات استفاده خواهد شد تا سیاستهای مناسبتری برای انتقال عادلانه به هوش مصنوعی وضع شود.

در سطح استراتژیک، CBA تصمیم گرفته است که به جای تمرکز صرف بر کاهش هزینه از طریق اتوماسیون، به (IHC) بپردازد. این سرمایهگذاری شامل دورههای آموزشی پیشرفته در زمینههای دادهکاوی، یادگیری ماشین، مدیریت محصولات دیجیتال و مهارتهای نرم مثل تفکر انتقادی و خلاقیت است. هدف این است که کارکنان بتوانند در کنار هوش مصنوعی کار کنند نه به جایش.

یک مثال ملموس از این رویکرد، برنامهٔ AI است که در آن هر کارمند خدمات مشتری با یک دستیار هوش مصنوعی شخصی همکار میشود. این دستیار وظایف مثل جمعآوری اطلاعات پیش از تماس، پیشنهاد پاسخهای اولیه بر اساس تاریخچه مشتری و هشدار در مورد نکات حسابی را انجام میدهد، در حالی که تصمیمگیری نهایی و ارتباط عاطفی با مشتری بر عهده انسان است.

نتایج اولیه این برنامهٔ در شाखههای נבחری و نشان داده است که زمان متوسط تماس به ۲۲٪ کاهش یافته در حالی که امتیاز رضایت مشتری (CSAT) به ۴.۲ از ۵ افزایش یافته است. همچنین، کارکنان گزارش دادهاند احساس تکراری کار و بیشتر تشویق به حل مشکلات پیچیده را دارند. در حوزهٔ استخدام، CBA استراتژی جدیدی تحت عنوان را راهاندازی کرده است.

این استراتژی شامل ایجاد پایگاههای در اتهای برتر استرالیا و هند، ارائه ایرنشپهای دو ساله با تمرکز بر پروژههای هوش مصنوعی و ارائه مسیرهای واضح برای پیشرفت شغلی در مانند AI، و است. یک نکته مهم دیگر که در بحثهای داخلی CBA مطرح شد، ضرورت ایجاد فریمورقی برای AI (AIIA) بود. این فریمورک قبل از پیادهسازی هر پروژه هوش مصنوعی جدید، تاثیرات آن بر شغلها، مهارتهای لازم، نیاز به آموزش و ریسکهای احتمالیه استرس شغلی را ارزیابی میکند.

فقط پس از گذراندن این ارزیابی، پروژه به مرحله اجرا میرسد. منظور از این فریمورک نه جلوگیری از پیشرفت تکنولوژیکی است، بلکه اطمینان از آن است که پیشرفت به شکل پایدار و شامل به عبارت دیگر، هوش مصنوعی باید ابزاری برای تقویت تواناییهای انسانی باشد نه جایگزین کامل آن. در سطح ملی، تجربه CBA میتواند_CASE STUDY_ برای سایر بانکها و مؤسسات مالی در استرالیا باشد.

بانک ی استرالیا (RBA) اخیراً در گزارش پایداری مالی خود به نقش هوش مصنوعی در تحول مالی اشاره کرده و تأکید کرده است که-های تنظیمی باید به گونهای طراحی شوند که نوآوری را تشویق کنند اما حقوق کارکنان را محافظت کنند. انجمن FSU نیز در حال ̇یک یک استاندارد ملی برای AI است.

این استاندارد شامل حداقلهای آموزش قبل از اتوماسیون، حق انتقال شغلی داخلی، برای کاهش ساعات کار به دلیل هوش مصنوعی و ایجاد کمیتههای مشترک کارفرما-کارمند برای نظارت بر فرآیند تغییر است. نظر به پیش، CBA برنامهریزی کرده است که در سال مالی ۲۰۲۶-۲۷، حدود ۱۵٪ از بودجه فناوری اطلاعات خود را به پروژههای هوش مصنوعی که واضحاً هدف تقویت نیروی انسانی را دارند، اختصاص دهد.

این پروژهها شامل توسعه ابزارهای هوشمند برای آموزش کارکنان، سیستمهای بازخورد هوشمند برای بهبود عملکرد و پلتفرمهای داخلی برای انتقال دانش بین سیههای مختلف کی میشود. در پایان، تجربه CBA نشان میدهد که مسیر ادغام هوش مصنوعی در کی نه تنها در فناوری صرفهجویی هزینهای است، بلکه در درک عمیق نقشِ انسان در خدمات مالی، ایجاد فریمورکهای شفاف برای ارزیابی تاثیر و سرمایهگذاری مستمر در تواناییهای انسانی است.

در ادامه بررسی تأثیرات هوش مصنوعی بر نیروی انسانی در CBA، باید به نکتهای حیاتی پرداخت تفاوت بین اتوماسیون وظایف و اتوماسیون شغلی. متخصصان CBA اکنون تأکید میکنند که هوش مصنوعی باید بهعنوان ابزاری برای اتوماسیون وظایف تکراری و زمانبر استفاده شود، نه بهعنوان جایگزین کامل شغلی.

این تفکیک مهم است زیرا در حالی که برخی وظایف مانند پردازش فرمهای استاندارد یا پاسخ به سوالات تکراری میتوانند بهطور کامل خودکار شوند، شغلی شامل ترکیبی از وظایف، تصمیمگیری، تعامل انسانی و حل مشکل است که نه تنها قابل اتوماسیون کامل نیست، بلکه تلاش برای آن میتواند به ضرر کیفیت خدمت و رضایت مشتری انجام شود.

برای مثال، در بخش خدمات مشتری CBA، پس از تست دستیار صوتی، متوجه شدند که در حالی که روبات میتواند ۶۰٪ از تماسهای را مدیریت کند (مانند بررسی موجودیت حساب یا تغییر آدرس)، ۴۰٪ باقیمانده نیاز به انسانی، و حل مشکل خلاقانه دارد. این ۴۰٪ شامل مواردی مانند شکایات پیچیده، موارد فریبنی، نیاز به مشاوره مالی شخصی و مواردی است که مشتری احساس اضطراب یا ناراحتی دارد و نیاز به ارتباط انسانی صادقانه دارد.

این یافتن CBA را به سمت رویکردی به نام هدایت کرد. در این مدل، تماسها به سه سطح تقسیم میشوند سطح اول ( ۱) شامل سوالات که توسط هوش مصنوعی مدیریت میشود؛ سطح دوم ( ۲) شامل مواردی که نیاز به انسانی متوسط دارند و هوش مصنوعی بهعنوان پشتیبان اطلاعاتی عمل میکند؛ و سطح سوم ( ۳) شامل موارد پیچیده، حساس یا عاطفی که صرفاً توسط کارمندان éé مدیریت میشوند.

این مدل نه تنها کارایی را افزایش داده، بلکه رضایت شغلی کارکنان را نیز بهبود بخشیده است زیرا آنها احساس میکنند کار آنها معنادار و تحت تأثیر است. از نظر فنی، CBA در حال انتقال به معماری هوش مصنوعی مودولار و قابل تنظیم است. به جای تکیه بر یک دستیار صوتی واحد و سفتنگار، بانک در حال توسعه یک پلتفرم هوش مصنوعی است که امکان فعالسازی و غیرفعسازی ماژولهای مختلف بر اساس نیازهای خاص هر بخش را دارد.

این انعطافپذیری به CBA اجازه میدهد تا به سرعت به بازخوردهای کارکنان و مشتریان واکنش نشان دهد و از تکرار تجربه قبلی جلوگیری کند. یک جنبه کمتر مورد بحث اما حیاتی از این تحول، نقش هوش مصنوعی در آموزش و ارتقاء مهارت است. CBA اکنون از هوش مصنوعی برای تحلیل عملکرد کارکنان در زمان واقعی استفاده میکند و مسیرهای آموزشی شخصیسازی شده پیشنهاد میدهد.

به عنوان مثال، اگر یک کارمند خدمات مشتری بهطور مداوم در حل شکایات پیچیده داشته باشد، سیستم هوش مصنوعی میتواند دورههای آموزشی مرتبط با né، حل یا را پیشنهاد دهد. این رویکرد نه تنها به بهروزرسانی مهارت کمک میکند، بلکه کارکنان را احساس میکند که در رشد حرفهایشان سرمایهگذاری شده است. در حوزهٔ تنوع و شمول، CBA نیز هوش مصنوعی را بهعنوان ابزاری برای کاهش در فرآیندهای استخدام و ترفیع استفاده میکند.

سیستمهای هوش مصنوعی که بر اساس دادههای آموزش دیدهاند، میتوانند را تقویت کنند؛ بنابراین CBA اکنون از فریمورکهای AI مانند IBM AI ۳۶۰ یا Google استفاده میکند تا الگوریتمهای استخدام، ارزیابی عملکرد و تعیین حقوق را بررسی کند و اطمینان یابد که نتایج بر اساس و نه ویژگیهای حسابی مانند جنسیت، ینش یا نژاد متاثر نیستند.

نتایج اولیه این کار واجد نظر است پس از اعمال ابزارهای عدالت هوش مصنوعی، درصد استخدام زنان در تیمهای فناوری CBA از ۲۸٪ به ۳۵٪ افزایش یافته و نابرابری حقوق بین گروههای مختلف قایدمندی بهطور معناداری کاهش یافته است. این نشان میدهد که وقتی هوش مصنوعی بهطور مسئولانه استفاده شود، میتواند نه تنها عامل خطر، بلکه عامل پیشبرد مساواه باشد.

در سطح بینالمللی، CBA در حال همکاری با از بانکهای جهانی تحت عنوان AI (GBAIA) است. این ائتلاف هدف دارد استانداردهای بینالمللی برای استفاده مسئولانه از هوش مصنوعی در کی وضع کند، شامل نکات مانند شفافیت الگوریتمی، حق توضیح برای کارکنان تحت تأثیر هوش مصنوعی، و ایجاد کمیتههای نظارتی بینالمللی برای مانیتورینگ تاثیرات اجتماعی هوش مصنوعی در مالی.

یک محصول ملموس از این همکاری، فریمورک AI است که CBA در حال کردن آن است. این داشبورد به مدیران امکان میدهد تا در زمان واقعی، تاثیر پروژههای هوش مصنوعی بر متغیرهای کلیدی مانند حجم کار کارکنان، سطح استرس، نرخ دوران شغلی، هزینه آموزش و رضایت مشتری را مانیتور کنند. این داشبورد نه تنها به تصمیمگیری مبتنی بر داده کمک میکند، بلکه را افزایش میدهد و اعتماد کارکنان را تقویت میسازد.

در پایان، تجربه CBA یک درس عمیق برای تمام مؤسسات مالی و غیرمالی است هوش مصنوعی نه یک ç طبیعی است که باید به-انه تسلیم شد، نه یک تهدید وجودی که باید به-، بلکه یک ابزار قدرتمند است که نتیجهٔ آن بهطور کامل به نیت، طراحی و پیادهسازی آن بستگی دارد. وقتی هوش مصنوعی با احترام به توانایی انسانی، شفافیت، عدالت و سرمایهگذاری مستمر در نیروی انسانی ترکیب شود، میتواند بهعنوان برای یک مستقبل کارآمدتر، عدالتبخش و انسانی عمل کند.

CBA اکنون در مسیر یادگیری از خطای گذشته و ساخت این مستقبل است، و امید است که تجربه آن بهعنوان یک نموذج برای دیگران عمل کند.